孟鹰   李娟

摘要：

本案例以必过教育公司为背景，撰写了该公司在创业初期，面临经营环境压力和人才流失问题的条件下，通过增强企业文化，提高培训能力，增设政委，改变薪酬体制等一系列措施进行战略调整和组织变革，尤其以加强企业文化为调整重点，调动员工的积极性，结果收效甚好，但部分措施也带来了新的隐患。这一方面可以启发人们思考企业在创业初期应该如何管理，才能留住人才、激励人才；另一方面也可以从企业文化及薪酬公平的角度来思考薪酬设计的科学性。

关键词：

创业；离职；企业文化

0 引言

夜幕已降临，而必过教育公司的J总却仍在办公室里沉思。这段时间，J总被一件接一件的烦心事缠绕着无法摆脱。且不说公司公司目前面临如何把线上线下结合起来做的战略；本来占据优势的市场也因公司的骨干纷纷离职而去，人才储备不足的局面。这一切究竟该如何解决呢？J总感到有些茫然。

1 公司背景

必过教育地处华南地区，成立于2015年，是一家从事中小学提分辅导、英语口语、出国留学的教育培训机构，目标客户群定位于成绩在金字塔的中下段，收入在金字塔的中上端。自创立之初，必过教育的愿景是致力打造孩子学习和成长的第三空间，打造乡村学而思，成为中国市场份额最大的教育公司。必过教育的团队组合为为长江商学院投资人及北大研究生、中大MBA管理运营团队；而培训中心选址定位于中国的百强镇或发达的三、四线城市的CBD。必过教育提出育人加提分的理念，实行上课2小时、辅导及开发潜能一整天的模式；周一到周五晚上及周末白天晚上中小学辅导，周一到周五白天英语口语及出国留学培训；同时要求老师必须具备拓展科目能力，即一个老师能教多门科目。

2015年3月必过教育百强镇第一家体验店项目开始筹备，占地500方，此百强镇在全国百强镇排名前五。2015年6月第一家体验店正式开业，成为当地孩子成长和学习的第三空间，是当地规模最大，环境最好，师资最强的培训机构；开业仅3个月内新增客户74名，销售收入55万，客户数据1T。客户群覆盖周边各个城区、乡镇；销售收入中小学占1/2，英语口语占1/4，出国留学占1/4。

开业3个月，在组织架构和人员配备上，公司设总经理1名，设立部门为教学部和教务部，教务部有1名主管和2名咨询人员，教学部有1名主管，2名全职老师和3名兼职老师（暑期全职），共10名员工。在薪酬机制上，公司实行的是基本工资加绩效的形式，所有员工包吃包住: 初级老师基本工资为3000元，绩效400-500元；中级老师基本工资为5000元，绩效400-500元；教务咨询人员基本工资为2000元，绩效按照销售收入提成；管理人员工资另算。在绩效考核机制上，公司对所有员工无指标考核，绩效靠主管和总经理制定，但是以销售为导向。在企业文化上，公司秉承提分加育人的理念，制定了赏识细节定制的文化。

必过教育第一家体验店单店增长速度排广州地区前列，差异化竞争优势及成本优势逐渐形成，产业一体化商业模式已顺利运转，同时受到了多个投资团队的关注。

2 困难逐渐呈现

到了2015年9月，暑期班课程结束，进入秋季班阶段，公司继续朝之前制定的规划前进。9月份的收入虽比暑期有所下降，但收入依然可观，新增客户一个月也达到25名。但是发现有几个重大的问题，同时有3名员工离职。第一是企业没有核心竞争力，核心管理人员之间对战略方向产生了不同意见，并有离职动向。第二是暑期学生的续班率很低。第三是人力成本很高，决定实施新的薪酬方案。第四是教务部咨询人员出现相继离职，教学部老师也出现离职异动。

第一个问题是企业没有核心竞争力，核心管理人员之间对战略方向产生了不同意见，并有离职动向。暑期中心是以销售为导向，在教学体系的建立上投入的资源相对匮乏，核心管理人员对战略方向出现了分歧，一方面是坚持以销售市场为导向，一方面是坚持在9月份后转变方向，从以销售为导向转为以教学为导向，加大对教学的投入。因此核心管理团队也产生了矛盾。

第二个问题，暑期学生的续班率很低。续班率偏低经过公司管理团队分析后主要有以下几个原因。第一是班型的变化: 由暑期的一对一、一对三及小班的班型，而秋季取消了小班变成了秋季的一对一及一对三。暑期由于中心是以销售为导向，为了拓展品牌影响力，暑期一对三及小班实际开班人数并没有限制，即使一个人也会开班。这种策略在暑期吸引及留住了很多客户，但同时也带来了客户的投诉，增加了教务管理的难度。而在价钱上，小班与一对三每小时的差距在60-100元，年级越高差距越大。第二是教学质量的不确定性。暑期由于学生不需要参加考试，则主要是以补习基础预习新课为主，培训后的效果不是显而易见。第三是人员流动性较大。百强镇的特点是外地人口偏多，暑期新增客户中有部分外地人口参加培训，这也导致了生源的流失。

第三是在公司人力成本偏高，员工本月的积极性很低。于是公司提出薪酬制度的改革，由全额基本工资+绩效变成基本工资+课时费+绩效的形式。暑期公司实行的是基本工资加绩效的形式，所有员工包吃包住: 初级老师基本工资为3000元，中级老师基本工资为5000元，绩效400-500元；教务咨询人员基本工资为2000元，绩效按照销售收入提成。在绩效考核机制上，公司对所有员工无指标考核。这种薪酬制度有利有弊。所以在9月份公司就公布了新的薪酬方案，从10月份开始薪酬实行基本工资+课时费+绩效的形式，基本工资变成2000-2500，课时费按班型年级不同，绩效300-500元。新方案公布后，由于9月份课程量相比与暑期减少，员工积极性明显下降。

第四是教务部咨询人员出现相继离职，公司开除了1名新进老师。教务部2名咨询人员分别在8月底和9月初离职，原因其中1名是因为压力太大工作时间太长，另1名是因个人发展问题离职。教学部新进老师由于管理层认为他没有太大贡献于是在试用期内淘汰了他。3名同事的离职让公司的气氛一下变得沉重，毕竟创业公司人员流动会导致各种不稳定的因素，加上公司在不断规范管理，提升效率，也提出了末位淘汰制，所以导致教学部的老师有部分有离职动向。

3 困境加剧

面对公司如此内患，J总想到，既然已经面临这些问题，则必须去面对和解决，问题如果继续掩盖的话，则始终会爆发。经过一段时间的梳理之后，J总决定做了3个大的决策：第一是公司从以销售为导向必须转变为以教学为导向。如果不认同企业价值观的可提出离职。第二是薪酬和考核制度进行修改，咨询人员薪酬模式不改变，但是开始每个月进行销售收入的考核；老师薪酬模式变为基本工资+课时费+绩效的形式，基本工资参考行内标准定为1600-2000，基本工资包含20个基础课时，课时费按年级和班型进行设定，每小时分别是从35-90元不等。第三是加强招聘和对教学队伍的培训和规范，尽量少用兼职老师。

在这3个决策公布之后，在小小的公司引起了不小的阵痛。首先，之前一直提倡销售驱动的核心管理人员仍是不赞同这样的做法，并提出了离职。核心管理人员离职后，迅速在某个百强镇新开了一个教学点（地址是之前团队成员一起去踩过点的），且商业模式一模一样。然后，教学部老师对新的薪酬体制产生了很大的波澜，尤其是呆了3个月的老师。她们认为在公司虽然能有很多学习的机会，但普遍工作时间过长，工作压力大；且对于老员工来说这样的政策并没有优势。新的薪酬体制，是行业内普遍采用的机制，这可以更好的去调动员工的积极性，让大家提高竞争意识，但是由于公司对老师要求很高，工作时间确实偏长，工作压力比较大，所以如果老师不愿意拓展科目或者服从教务上课安排，则对教务管理来说压力很大。最后，公司不断开发挖掘招聘渠道，但招聘陷入了困局。而在10月份，公司有3名老员工离职，仅仅2个月，公司有6名老员工离职。截至10月中旬，公司一共2名核心管理人员，1名教务咨询人员，2名全职老师，2名兼职老师。

J总希望通过这些改变提升公司的教学质量，提升客户口碑，提高竞争，淘汰那些多余的和不合格的员工，减少人力成本；但后来他感觉到公司上下不安的情绪越来越严重，迫使J总不得不慎重起来。

4 寻找出路，解决问题

经历了9月到10月的阵痛，公司决定坚持不懈的构筑企业核心竞争力的壁垒，打造“最快提分”的企业文化。同时，学习毛主席当年的策略，成立必过大学，负责核心竞争力的打造，必过大学的校长由总经理担任，所有的全职老师都是必过大学的教官。这也让必过公司在11月出现了很大的转机，公司所有员工意识到提分的重要性，且大部分客户在本学期期中考试取得了较好的成绩。2015年11月，公司人员组成变为2名核心管理人员，1名教务咨询，3名全职老师，3名兼职老师。

管理层分析得出，2015年5月到2015年10月，必过经历了中小学盲目拓展阶段。这个阶段公司的企业文化是：赏识细节定制。产品以忽悠为核心。这个阶段企业文化的特点是：不聚焦，回避主要矛盾。当时的主要矛盾就是内部人员能力不够，不能实现分数提高。而对外只能通过服务去拖延通过市场的换血实现学员的更替。学员流失很大。而且内部人员得不到能力的培养和提高。说白了企业的文化没有真正关心客户。没有解决客户的需求。客户最关心的矛盾没解决。而且企业内部人员关系冷冰冰，没有一个家的感觉。大家更像在一起集体忽悠。而不是集体奋斗。这个时期企业干的是饮鸩止渴的事。痛定思痛，管理层认识到：一是必须做质量。二要增强企业凝聚力。三要聚焦，一个一个来。

什么是企业的核心竞争力的壁垒呢？包括两个方面：企业文化和教学质量。

第一方面，打造企业文化，形成强大的凝聚力，这是最为关键的。必过教育现在提出的企业文化是：“最快提分，合力换钱”。前半句“最快提分”讲的是如何对待客户，如何约束自己的行为。提分，讲究的是实质，实打实在试卷上分数的提高。最快，讲究的是效率，也是企业核心门槛。这次这个学生10个小时提高10分。下次就追求5个小时提高10分。这样对于每位老师有方向有目标，就不会懒惰，避免纯粹的重复上课而不做教学能力的提高。后半句“合力换钱”，是十分重要的。也是整个企业文化的核心体现。文人相轻，是知识分子的劣根性。所以在很多其他机构里面看不到分享，所做的研究也是相互提防的。必过教育区别于其他机构的核心特点就是企业的分享文化。来到必过教育，就必须有分享的意识和行为。自我的学习离不开企业的分享，而新同事的成长也离不开老同事的分享。同样，也要虚心像90后学习，学习他们的想法，学习他们在教学体验上的独特优势。合力换钱是对大家辛勤工作的肯定，必过教育只有成为大家的企业才能发展好。全员持股，人人都做企业主才能有未来。必须给老员工有突出贡献的新员工配有一定的股份。而且考虑到革命的伟大前途实现需要时间。现阶段，一定先保证大家的物质收入。

必过教育构造核心竞争力的第二个方面就是教学质量。就是必过教育撰写提分剧本，本地老师演绎最快提分。把老师定义为演员，剧本必过教育给你们写好，照着演就行。要求全国各分校教授同一科目的老师能够实现在第M节课的第N分钟讲的内容是一样的。必过教育必须切实帮助到客户尤其是成绩偏差的同学，扎实有效提高分数而不是忽悠客户。得考虑什么事情不做。1.托管不做。2.作业辅导不做。3.文娱类的辅导不做。时间是有限的，必须保证每一分钟都是跟最快提分直接相关的。其它的行政、营销、人力也好都是为了直接帮助最快提分。不能帮到最快提分的事情直接砍掉。如去楼下派传单，如跟学校合作，如跟其他结构合作。

 经过3个月的努力，必过教育的核心竞争力在一点点构建，企业团队凝聚力非常强，客户口碑逐渐增强，企业管理也在逐渐规范完善，企业形成了正常的人力流动。而2016年的寒假班也空前爆满。

5 路还很长

不久，又有新的问题扑面而来，随着必过教育管理越来越规范，对最快提分的要求也越来越多，兼职老师难以保证教学质量且配合完成必过教育要求的流程；另外，全职老师由于目前较大的工作压力和较长的工作时间，出现了疲惫期，并且难以脱离老师的本质属性；且镇上的老师能力素质偏低，招聘问题一直未解决，发展较慢。人力问题再次涌现出来。

为了解决新一轮问题，经过管理层反复讨论，结合经验教训和现阶段情况，必过教育提出2大举措：第一是建立必过教育的政委机制，政委机制是必过教育在教育领域的一大创举。政委必须保证必过教育的文化和使命传承到位，首要关注的是政治思想的一致性；同时要十分关注同事之间的关系，及同事的身体。做做早餐，集体跑跑步十分必要，必过教育的工作是辛苦的，而身体是革命的本钱。政委非常重要，因为必过教育这个机构主要要处理三个方面的关系，与学生的关系，与家长的关系及与老师的关系。所有的事情都是与人打交道的事情。为了保证必过教育文化传承的一致性，则需要政委认真仔细的观察并引导。

第二在人力招聘上固定招聘流程，采取入职前培训机制，弃用兼职老师。必过的招聘原则就是宁可艰难的找人，不可艰难的管人。为此专门采取了入职前的能力培训环节，通过一面和二面的，必须先进入二面后入职前的能力培训环节，在公司现场培训一周的时间（可包吃包住），通过培训师为了留下并鉴别真正认可必过教育价值观的同事。对于前来培训的准同事需要多关注他们的态度，对能力要求不要过高，保持一定的淘汰率，培训入职了以后都是本着可以被淘汰但绝对不能遗弃的方式相处，相亲相爱。现在必过的人力招聘到的人员素质在逐渐提高，这是很大的好事。A类人才会吸引A类人才，B类人才才会吸引C类人才。说明自身的能力也在水涨船高。

有了政委就保证了企业文化的稳定性，有了稳定的招聘流程和入职前培训机制就保证了企业始终处于外部激活的状态，有了这两者才轮到了企业的核心竞争力：“最快提分合力换钱”。

 6尾声

此时早已夜深人静，J总却还在办公室里沉思着，近几年发生的一幕一幕不停地在脑海里飞过。创业的艰难，尤其是线下企业的艰辛，只有身处其中的人才能体会。他深知，虽然在线下必过教育已形成自身独特优势，但必过教育最快提分会是一场持久战：

首先，任何一个大市场下的大企业都得需要时间：如果一家企业没有经历过残酷时代，没有经历过内乱，没有经历过内痛，没有经历过外斗，这个企业是经不起风浪的。那么企业早就挂了。

其次，现在实行的创新的商业模式未必不是别人已经走过的弯路

再次，正确认识自己。必过教育的教学研发储备金也是不够的，必过教育最快提分的人脉和经验有限。虽然目前线上教育机构还没有一家找到了真正的生存模式，但是线上教育是必然的趋势。必过教育该如何把线上线下紧密的结合起来，去找到一个突破点，也是需要沉思的。

没有互动，无以吸引

没有痛苦，无以涅槃

没有理想，无以伟大。

案例使用说明：

必过教育公司的人力机制

一、教学目的与用途

1．本案例主要适用于管理学、组织行为学和人力资源管理等课程。

2．本案例是一篇描述必过教育公司人力机制问题以及如何创立企业文化的教学案例，其教学目的在于使学生对创业企业人才变动、招聘培训、留人等人力资源管理问题具有感性的认识及深入的思考，从群体特征和个体特征两个角度分析问题，并提出解决方案。 

二、启发思考题

1．你如何看待必过教育公司的离职问题？ 

2．必过教育公司内部改革的难点及症结问题在哪？如何解决？

3.  如果你是方总，面临这个局面你将如何决策？

4．如果你是创始人，你觉得创业最重要的是什么？