程云鹏 

摘要：本案例以湘鄂情公司为背景，描写了该公司在面临经营环境压力的条件下，先后通过产业链内转型和跨产业链转型一系列措施进行战略调整和组织变革，其中产业链内变革即在高端餐饮市场生变的情况下，快速向大众餐饮转型，试图寻找一个新的规模、利润增长点，但是结果却收效甚微，部分措施甚至适得其反。而尾随其后的跨产业链转型，即投资环保业、新媒体、大数据。从“厨子”到“大数据”，湘鄂情仍在推进之中的转型踩到了不少“热点”元素，也招来了不少质疑。事实上，纵观湘鄂情的前生今世，除了带给餐饮市场启示外，也为资本市场那些同样面临着转型考验的企业提供了参考路径。

关键词：产业链内转型，跨产业链转型。

一、案例正文   

（一）引言

夜幕已降临，而湘鄂情公司的孟总却仍在办公室里沉思。这段时间，孟总被一件接一件的烦心事缠绕着无法摆脱。上个世纪 90 年代末期，孟凯从深圳到北京开店，瞄准了高端餐饮的需求，主打公务消费。凭借高端餐饮“攻城略地”的湘鄂情获得了快速发展，并于 2009 年 11 月11日登陆资本市场。但是，今年我国宏观经济低迷，消费者消费能力大幅缩水，而作为高端餐饮支柱的公务消费也受到抑制，再加上中央出台的八项规定以及限三公消费的额加强，高端餐饮业受到双重打击，作为高端餐饮业之一的湘鄂情的优势不再，业绩直线下滑。湘鄂情被迫实施产业链内转型，但是效果不佳以致其最后断臂自救，之后，湘鄂情又期望通过跨产业链转型一系列措施即投资新媒体、环保业、大数据，作为一个餐饮业进入一个毫不熟悉的领域，未来发展一片迷惘。

（二）公司背景

   15 年前刚刚来到北京的孟凯或许做梦也没有想到日后可以把一家小饭店做得风生水起。从1995 年开在深圳的路边小店到 2009 年深交所 IPO，湘鄂情一路冲上顶峰，在 2012 年之前湘鄂情一路发展，风平浪静。“湘鄂情”的名号最早出现在深圳，孟凯的餐厅之路也在这里起步，由小饭店一步步扩展到容纳的餐厅，并逐步走向全国。他没有把湘鄂情的深圳模式复制过来，而是选择了另外一条路。湘鄂情在北京的第一家店，地址选在海淀区定慧寺的路边，位置虽然不起眼，却是八大部委密集的地方。孟凯还调整了经营模式，在原来的湘菜、鄂菜基础上又加入粤菜海鲜，并糅合其他菜系，转走中高档路线。时至今日，餐饮界人士对孟凯当初选址和定位的眼光仍然赞誉有加。“北京的公务宴请餐饮市场很大。”同时，孟凯的豪爽大气也成为圈子内的美谈。湘鄂情将客群定位在高端公务人员的思路可以在选址中看出，2000 年湘鄂情在北京再开两家分店，选址同样在政府机关单位附近，一时间在部委周边开店几乎成了湘鄂情在业界公开的秘密。相比深圳的大众餐饮路线，北京的中高端路线为湘鄂情带来了更加丰厚的利润，此后短短两年间，北京湘鄂情年营业额达 5500 万元，奥运会时湘鄂情在全国拥有直营店 13 家、加盟店 8 家，全年销售额达到 6.12 亿元。2009 年的上市直接将湘鄂情带到了顶峰，至此湘鄂情顺理成章成为人们津津乐道的“餐饮第一股”。

（三）矛盾显现

2012年的12月4日，中央政治局召开会议，审议关于改进工作作风、密切联系群众的八项规定，其中提出，要“厉行勤俭节约，反对铺张浪费”。此规定出台之后，与公务消费相关的高端餐饮、酒店、白酒、珠宝礼品等市场均受到了明显的影响。中国烹饪协会发布的统计报告显示，国内近60%的餐饮企业遭遇“退单”，其中多是高端餐饮和星级饭店。其中北京高档餐饮企业营业额下降了35%。刚开始，整个餐饮行业还在观望，很多人认为政府提出的勤俭节约只是一阵风。然而在国务院总理李克强的首次记者招待会上，总理提出“约法三章”，进一步强化了限制“三公消费”。昔日高端餐饮第一股湘鄂情的困局，很大程度上是受制于中央“八项规定”的政策。

查阅湘鄂情 2012 年全年业绩可以看到，公司营业额在2012年前三季度依然保持了快速的增长，其中，一季度的营收为 3.76 亿元，净利润为 4623 万元；中期业绩显示，公司实现营收 6.88 亿元，净利润为 7648 万元；前三季度实现营收 10.35 亿元，净利润为 1.1 亿元；而到了四季度，也就是国家出台限制三公消费的政策后，湘鄂情的业绩立马变色。

据湘鄂情 2012 年年报显示，公司当年实现营收 13 亿元，净利润为 8192 万元，三公消费政策对高端餐饮业的影响在公司身上立竿见影地体现了出来。

然而，2012 年全年业绩的下滑，仅仅是个开始。2013 年，湘鄂情的餐饮业务进一步走向了亏损。湘鄂情 2013 年年报显示，公司在一季度就开始亏损，中报期间，亏损额达到了 2.2 亿元，到了年底，湘鄂情亏损 5.6 亿元，同比大降 788.86%。湘鄂情业绩出现“过山车”，与公司过度依赖三公消费客户有直接的关系。

（四）战略转型

湘鄂情面对业绩直线下滑，无奈之下，企业不得不酝酿转型。湘鄂情的转型分为两个阶段，一个是产业链内转型，一个是跨产业转型。

1.产业链内转型-----从战略上面临两个层面的调整：继续实施加速团膳、快餐、食品加工等业务模块的发展，降低中式酒楼所占比重的这一业态结构调整的同时，湘鄂情全面向大众餐饮、居家消费转变。

产业链内转型措施：

前期措施：

取消最低消费、包间服务费等，通过停售高端菜品、调整高中低档菜品比例、以超市价销售酒水等方式来降低门槛，走亲民路线。

2012年7月，湘鄂情以8000万元的价格收购北京龙德华餐饮管理有限公司100%股权。2012年8月，湘鄂情以13500万元的价格收购上海味之都餐饮发展有限公司90%股权。此外，湘鄂情还增资深圳市海港饮食管理有限公司8000万元并持有其45%股权。

据介绍，味之都为中式快餐连锁品牌，龙德华为一家专业团膳餐饮服务提供商，深圳海港主要从事饮食服务业的企业策划与管理。未来海港公司将逐步收购麦广帆公司旗下的海港酒楼，增资深圳海港是公司进一步扩大中式酒楼业务的需要。通过这一布局，湘鄂情将得以更好地实施中式快餐业务、团膳业务和酒楼业务三大主业的发展。但是，高端餐饮企业在进行转型的过程中要对门店重新装修、对服务人员重新调配，同时在菜品等方面进行改变，转型成本较高。再加上餐饮业大环境较低迷，转型的高端餐饮企业难以快速实现正增长。转型不能一蹴而就，需要耐心等待。

2013年后无奈措施：关停共五家门店，分别为呼和浩特呼市店、南京玄武店、武汉湘鄂情汉街店、武汉果木超牛汉街店和武汉凯哥豆捞汉街店，上述门店均于2013年8月至11月期间暂停营业。湘鄂情从高档菜到大众餐的转型，换来的还是企业的亏损。湘鄂情选址皆在政府地界，租金昂贵，仅靠大众消费无法支撑其相关费用。无奈之下，其最终祭出了关店的招数。2013 年 7 月 12 日，湘鄂情宣布关停北京西南四环店等 8 家门店，之后在 2014 年的 2 月 19日，湘鄂情再次关掉 5 家门店，西单店也缩减营业面积。这一策略被外界评论为断臂自救。

2.产业链外转型：湘鄂情跳出餐饮产业链实施跨产业链转型，即主营餐饮的湘鄂情将剥离主业餐饮，转型为新媒体、大数据、环保的主业结构。

（1）涉足环保行业：湘鄂情在2013年7月份就已公告涉足环保业务，并购合肥天焱及江苏晟宜，2013年12月份，湘鄂情拟从中昱科技集团有限公司手中收购肯菲登特艾蔻控股有限公司51%股权，目标公司业务由江苏晟宜承接。记者获悉，肯菲登特艾蔻控股有限公司剩余49%股权目前由江苏晟宜管理层掌控。

（2）涉足影视行业在文化领域近期频频出手，2014年3月8日，湘鄂情公告称，在中视精彩2014年净利润不低于5000万元的条件下，同意按其实际净利润以不低于10倍市盈率的价格收购不低于51%的股权，正式介入文化领域。仅隔一周，公司再度以几乎相同的方式，出手拟购笛女影视51%股权，对价约2.58亿元。

（3）5 月 12 日，湘鄂情推出 36 亿元巨额再融资计划，主要用于投资互联网新媒体市场；紧接着，5 月 26 日，联手中科院计算技术研究所，共同举办“大数据与网络新媒体联合实验室揭牌”仪式；6 月 11 日，湘鄂情称与山东广电新媒体有限责任公司（简称山东新媒体）合作，开拓家庭智慧云终端服务的市场，共同推进山东省三网融合建设；7 月 1 日，公司发公告称，公司将更名为“中科云网科技集团股份有限公司”（简称“中科云网”），湘鄂情经营转型后的业务方向，将进军网络新媒体、云服务和大数据领域。另外，湘鄂情收购快播的消息也在市场上广泛流传。

尽管，湘鄂情的上述收购行动为公司带来了明显的效果，并令公司在转型方向上更加坚定，但市场对公司的转型效果仍持怀疑。主要质疑湘鄂情在完全陌生的行业进行扩张表示担忧，与餐饮行业不同，做好大数据相关产业，既需要高精尖的大数据技术，也需要大量的资金支持，这些都是对湘鄂情的挑战。

（五）尾声

湘鄂情从“厨子”到“大数据”，这种跨界转型引来不小的争议。湘鄂情的转型方向是否正确还很难下结论。一方面，大数据的发展前景的确较好，可以成为湘鄂情的一个重要支撑点，但是湘鄂情之前并未涉足互联网业务，可谓“半道出家”，发展过程中或面临较多挑战；另一方面，虽然现在餐饮市场尚处于低迷阶段，但是回暖迹象已经显现。

湘鄂情转型选择跨度很大的大数据、影视制作和新媒体、环保业务，虽然大方向都是热点概念，但湘鄂情对于转型无战略、无技术、无人员、无产品，即使湘鄂情将希望寄托在收购上，可毕竟被收购企业或许都只是某个细分行业的一时之选。另外，至今湘鄂情和各被收购企业都没有提出过一个较为清晰具体的如何协作、如何整合、如何发展的计划。事实上，与餐饮行业不同，做好大数据相关产业，既需要高精尖的大数据技术，也需要大量的资金支持，这些都是对湘鄂情的挑战。商业的本质是满足需求，通过充分市场化运作，满足广大消费者需求，是企业实现可持续发展的根本。湘鄂情的转型风风火火，虽然选择的是朝阳行业，但也要有明确的产品展现出来，否则不能给市场一个清晰的图谱，让投资者无法正确的判断。

二、案例使用说明

湘鄂情的战略转型困局

（一）教学目的与用途

1.本案例主要适用于管理学，战略管理等课程。

2.本案例是描述餐饮业第一个上市公司湘鄂情战略转型过程中面临的困局，讨论如何战略选择，其教学目的在于使学生对企业战略、战略选择、战略变革等战略管理问题具有感性的认识及深入的思考，利用专业化战略管理和多元化战略这两种不同战略来分析战略转型问题，并认识到战略对企业长远可持续发展的重要性。

（二）启发思考题

1.如何看待湘鄂情这两次的匆忙转型？

2.从来没有做过新媒体的孟凯为何执意要将一家以餐饮为主的上市公司转型成为新媒体和大数据为主营的上市公司呢？

3.分析湘鄂情公司两次转型的难点及症结应该在哪里？

4.如果你是孟总，面临这个局面你将如何做决策？