汤美丽 王江容
摘 要:本案例以格力电器为背景,描述了在当前优势多变、竞争激烈,家电消费需求增长受到抑制的经营环境中,以专业化闻名的格力正在向多元化、智能化战略进行转型。通过打价格战,渠道变革,提速产品多元化等一系列措施进行战略转型与变革,并开始跨入多个行业,这意味着自成立以来格力电器一直坚持的空调制造单一主业格局被打破。但以格力发展的晶弘冰箱、小家电营收不理想为据,格力的多元化转型遭受到外界的质疑。另外,格力对于自动化设备、手机、智能家居等产品的投入,短时间都难见到成效。在对格力电器外部环境进行分析的基础上,结合对格力电器战略转型的了解探讨。这一方面可以启发人们认识到战略管理的重要性,对格力电器的转型之路持续关注;另一方面也可以为其他企业的战略发展提供参考经验。
关键词:格力电器;战略转型;多元化战略;董明珠
一、案例正文
(一)引言
夜已经深了,但整日忙碌、爱格力胜过爱自己的格力公司董事长董明珠还没有休息,她仍在办公室沉思。格力电器期待2015年成为转型年,但最近这段时间,董事长董明珠却因为转型所带来的诸多问题而压力巨大。在当前产业格局和市场消费环境,家电行业正面对着史无前例的困局。作为在空调行业占据领先地位的格力也陷入这一轮市场泥潭;2015年中报显示收入和利润也超出预期的下降;强有力的竞争对手美的更是显示了逆势增长的发展态势;更让董明珠担忧的是,格力在空调主业以外谋求由专业化战略向多元化战略转型的过程中面临着很大的风险和不确定性。
(二)公司发展及现状
1、公司背景
珠海格力电器股份有限公司是一家集研发、生产、销售、服务于一体的国际化家电企业,拥有格力、TOSOT、晶弘三大品牌,主营家用空调、中央空调、空气能热水器、手机、生活电器、冰箱等产品,2015年排名“福布斯全球2000强”第385名,家用电器类全球第一位。
公司自1991年成立以来,始终坚持“自主创新”的发展理念,秉承“百年企业”的经营目标,凭借领先的技术研发、严格的质量管理、独特的营销模式、完善的售后服务享誉海内外。
公司总部位于中国风景如画的南海滨城——珠海,在全球建有重庆、合肥、郑州、武汉、石家庄、芜湖、长沙、巴西、巴基斯坦等10大生产基地以及长沙、郑州、石家庄、芜湖、天津等5大再生资源基地,下辖凌达压缩机、格力电工、凯邦电机、新元电子、智能装备等5大子公司,拥有6万多名员工,覆盖了从上游零部件生产到下游废弃产品回收的全产业链条。
目前,公司获批建设“空调设备及系统运行节能国家重点实验室”,建有“国家节能环保制冷设备工程技术研究中心”和“国家认定企业技术中心”等2个国家级技术研究中心、1个国家级工业设计中心,制冷技术研究院、机电技术研究院、家电技术研究院、智能装备技术研究院、新能源环境技术研究院、健康技术研究院、通信技术研究院等7个研究院、1个机器人工程技术研究开发中心、52个研究所、632个先进实验室,开发出超低温数码多联机组、高效离心式冷水机组、1赫兹低频控制技术、变频空调关键技术的研究和应用、超高效定速压缩机、R290环保冷媒空调、多功能地暖户式中央空调、永磁同步变频离心式冷水机组、无稀土磁阻变频压缩机、双级变频压缩机、光伏直驱变频离心机系统、磁悬浮变频离心式制冷压缩机及冷水机组、高效永磁同步变频离心式冰蓄冷双工况机组、环境温度-40℃工况下制冷技术、双级变容积比压缩机技术的研究及应用共15项“国际领先”级技术,累计申请专利22809项,其中申请发明专利8404项,生产出20个大类、400个系列、12700多种规格的产品,远销160多个国家和地区,用户超过3亿。
2005年至今,格力家用空调产销量连续11年领跑全球,2006年荣获“世界名牌”称号。2015年格力电器实现营业总收入1005.64亿元,净利润126.24亿元,纳税148.16亿元,连续14年位居中国家电行业纳税第一,累计纳税达到683.38亿元。
2、公司发展历程
2.1创业阶段 (抓产品)
1991~1993年,新成立的格力电器,是一家默默无闻的小厂,只有一条简陋的、年产量不过2万台窗式空调的生产线,但格力人在朱江洪董事长的带领下,发扬艰苦奋斗、顽强拼搏的精神,克服创业初期的种种困难,开发了一系列适销对路的产品,抢占了市场先机,初步树立格力品牌形象,为公司后续发展打下良好的基础。
2.2发展阶段(抓质量)
1994~1996年,公司开始以抓质量为中心,提出了“出精品、创名牌、上规模、创世界一流水平”的质量方针,实施了“精品战略”,建立和完善质管理体系量,出台了“总经理十二条禁令”,推行“零缺陷工程”。几年的狠抓质量工作,使格力产品在质量上实现了质的飞跃,奠定了格力产品在质量上的竞争优势,创出了“格力”这一著名品牌,在消费者中树立良好的口碑。1994年,董明珠总裁开始主管销售工作,凭借不断创新的营销模式,95年格力空调的产销量一举跃居全国同行第一。
2.3壮大阶段(抓市场、抓成本、抓规模)
1997~2001年,公司狠抓市场开拓,董明珠总裁独创了被誉为“21世纪经济领域的全新营销模式”的“区域性销售公司”,成为了公司制胜市场的“法宝”。1998年公司三期工程建设完毕,2001年重庆公司投入建设,巴西生产基地投入生产,格力的生产能力不断提升,形成规模效益;同时,通过强化成本管理,为公司创造最大利润。自此产量、销量、销售收入、市场占有率一直稳居国内行业领头地位,公司效益连年稳步增长,在竞争激烈的家电业内一枝独秀。
2.4国际化阶段 (争创世界第一)
2001年至2005年,公司提出了“争创世界第一”的发展目标,在管理上不断创新,引入六西格玛管理法,推行卓越绩效管理模式,加大拓展国际市场力度,向国际化企业发展。2005年,公司家用空调销量突破1000万台/套,实现销售世界第一的目标,成为全球家用空调“单打冠军”。“格力空调,领跑世界”的时代已经来临!
2.5创全球知名品牌阶段
格力人在成功实现“世界冠军”的目标后,2006年公司提出“打造精品企业、制造精品产品、创立精品品牌”战略,努力实践“弘扬工业精神,追求完美质量,提供专业服务,创造舒适环境”的崇高使命,朝着“缔造全球领先的空调企业,成就格力百年的世界品牌”的愿景奋进。格力能走到今天,凭借的是因时而不断改变发展战略的策略。
(三)行业背景
1、整体市场分析
中国新兴的中产阶级消费需求不断增长。随着农村居民收入水平提高,农村城市消费意愿逐年上升,消费意愿指数在上升,我国已处于家电消费升级阶段。技术含量高、节能环保、舒适度好、质量过硬和外型时尚美观的中高端家电产品越来越被消费者所欢迎,销售量越来越大。
中国家电业的零售渠道对电子商务的依赖越来越大。在线销售成为广大消费者,特别是80后、90后年轻一代消费者所喜欢的购买方式。奥维云网的数据显示,2015年双11,线上白电几大品类整体量额飙升。冰箱市场规模近乎翻倍,全网销售10.1亿,同比上涨97.8%;多门、对开门冰箱需求较高,份额同比增长8.9%、6.9%。洗衣机市场规模10.1亿元,同比增长68%;滚筒洗衣机市场份额占比近7成,较去年同期增长11.8%。空调市场此前线下的价格战延续到了双11,在低价促销下,定频挂机及柜机市场占比分别小幅上涨4%和7%,空调线上整体销售9.4亿元,同比增长85%。
渠道变革、消费的档次提升正引导整个中国家电行业的产业升级。中国家电企业领先者们正在慢慢改变靠营销忽悠和价格战血拼的低层次发展模式,越来越注重和依靠研发和创新来提升核心竞争力。相信在不远的将来,中国家电产品将会在国际的高端市场上和日韩美系产品展开激烈的竞争。
中国的家电产品普及程度在城镇已经比较高了。因此,在城镇家电行业是以更新消费为主的阶段,而在农村则还是在提高家电普及率的阶段。
2、家电行业市场现状
据工信部统计2015年全国家电业总收入达14083亿元,较上年微减 0.4%,下滑幅度不大;但行业净利润993亿元,较上年增长8.4%。分产品看,产业在线统计,2015年我国彩电出货量预计达1.45亿台,同比增长2.8%;洗衣机行业总销量5613.8万台,同比微降 0.4%;冰箱总销量为7319.5万台,同比下滑3.7%;空调销售10660万台,同比下降8.6%;厨电销售额增长3.6%;小家电增长9.9%。总体看,占行业体量最大的空调销售下滑拖累了家电全行业的表现,而其他产品表现尚属稳定。空调业务比重最高的格力电器受到影响最为严重。去年,格力电器的营业收入为977.45亿元,同比下降29.04%。进入2016年,1-2月家用冰箱行业实现销量983万台,同比下滑 2.1%;空调行业实现销量1447万台,同比下滑11.3%;洗衣机行业实现销量921万台,同比下滑1.2%;电视销量1784万台,同比下滑3.27%。而原材料价格一季度同比保持大幅下降趋势,铜价、铝价平均降幅同比分别达13.70%和13.92%,原材料的低位运行给行业提供了一定的回旋余地,确保了行业利润表现好于收入表现。
2015年中国家电各产品销售量增减幅度对比图
3、宏观环境分析
3.1政治环境
中国鼓励支持自主创新,要求加快家电行业转型升级。2009年12月工信部出台了《关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见》,到2015年要达到国内自主品牌产品在国际市场中比重达30%,培育5个左右具有综合竞争实力的国际化企业集团。
此外,随着我国入世后承诺的逐步实现,正在实施普遍的产业准入政策,削减乃至取消关税和其他贸易壁垒,改善企业经营环境。同时,中国现行的税制和税收政策要做重大调整,其中包括实行有增有减的税收政策;按照国民待遇原则统一内外资企业所得税,按照扩大税基、降低税率原则,减轻内资企业税负,取消外资企业税收优惠将使我国空调企业获得公平的竞争环境。高效、环保、节能型空调主机受到政府产业政策的支持。
3.2社会环境
消费者更加注重产品品牌和服务,因为全球最好的家电产品并非客户最喜欢的家电产品。现在的80后、90后的消费群体更需要家电的“舒适性、适合性与个性化为诉求”,也就是说年轻的消费群体并不要求格力的家电几十年都用不坏,而是要求格力电器的家电更个性化、功能更强大,这就需要决策者敢于投巨资研究消费者诉求,而不断对产品进行创新。
3.3经济环境
在全球范围内,我国经济一枝独秀,国民经济呈连续稳步增长趋势,社会购买力及消费潜力亦成为众所周知的全球亮点,蓄积了雄厚的集团购买力。在未来的若干年内,中国仍将是世界上经济增长最快的国家之一,中国的整体经济实力必将进一步增强。
3.4技术环境
实际上,全品类发展的格力已经率先践行以技术引导行业发展的科学发展观。日前,格力电器三大品牌,推出四大新品。格力画时代空调、磁悬浮离心机组、晶弘瞬冷冻冰箱,以及TOSOT零耗材空气净化器。同时提出了“格力,让世界爱上中国造”的新口号。
格力画时代空调整个机身厚度仅为11.2cm,整个面板是一副油画,并且可以个性定制。除此之外,格力画时代还能有效避免“空调病”,使空调更加舒适、健康。
格力磁悬浮离心机组则代表了中央空调的先进技术。格力自主研发的1000冷吨磁悬浮离心机组被专家组鉴定为“国际领先”。磁悬浮离心机采用磁悬浮轴承的离心压缩机具有无油、无机械摩擦、损耗低、维护费用低、可进一步提升能效等优点。
晶弘461瞬冷冻冰箱能使冰晶粒子瞬间冷冻,解决零度以下水结冰的问题。因此晶弘冰箱能在保持食物冷冻不结霜、不变色的情况下最大程度上保持新鲜营养。与此同时,冷冻的食物无需解冻,可直接取用,解决了花大量时间解冻食物的问题。
TOSOT零耗材空气净化器采用CEP空气净化技术,用户无需更换滤网,只需定时将净化部件清洗即可。TOSOT空气净化器三年为用户节省下的耗材费用可以购买一台新的空气净化器。分析认为,科技创新必须造福社会,格力依托自主研发推动三大品牌全球影响力的提升,用实际行动让世界为之侧目。
(四)经营管理风格
1、董明珠
董明珠,1954年8月出生于江苏南京,企业家、珠海格力电器股份有限公司董事长、世界公仆领袖联谊会经济领袖分会副会长、空调行业会长,先后毕业于安徽芜湖干部教育学院统计学专业、中南财经政法大学EMBA2008级、中国社会科学院经济学系研究生班、中欧国际工商学院EMBA 。
1990年进入格力做业务经理。 1994年开始相继任珠海格力电器股份有限公司经营部部长、副总经理、副董事长。并在2012年5月,被任命为格力集团董事长。董明珠一步一个脚印,从基层业务员到格力电器经营部部长、副总裁、总裁,最终成为一名世界500强企业的掌门人。在中国制造经历转型剧痛期,董明珠敢讲敢争敢拼,一手缔造格力传奇,并让世界爱上中国造。从打工者到著名企业家,她的卓越经营才能和管理水平,得到了社会各界的好评。她先后曾荣获“全国劳动模范”、“全国五·一劳动奖章”、“全国三八红旗手标兵”等荣誉和称号,并3次被中央电视台评选为“CCTV中国经济年度人物”,9次被美国《财富》杂志评选为“全球50名最具影响力的商界女强人”。连任第十届、第十一届和第十二届全国人大代表,担任民建中央常委、广东省女企业家协会副会长、珠海市红十字会荣誉会长等职务。2004年3月,当选人民日报《中国经济周刊》评选的2003-2004年度"中国十大女性经济人物"。2004年6月被评为"受MBA尊敬的十大创新企业家"和2004年11月被评为"2004年度中国十大营销人物" 。2012年,董明珠成为荣获亚洲质量网组织"石川馨-狩野奖"的第一位女性。2014年9月17日,董明珠被联合国正式聘为"城市可持续发展宣传大使 "。2015年《福布斯》亚洲商界权势女性的50位榜单位于第4位。2015年,入选"十三五"国家发展规划专家委员会成员。
2、董明珠的管理风格
不可否认,以掌舵者董明珠为代表的格力管理层,在企业内外部塑造了极为强势的话语权。正是董明珠这种强势的管理作风,以及高效的执行力,在短短的十几年间,将格力打造成全球最大最好的空调企业。
(1)应该限制营销业务员的权力。格力空调畅销是公司全体员工的功劳,是技术人员、工人和公司领导的功劳,业务员拿过高的奖金是不合理的。业务员是企业的雇员,为企业工作拿的是工资和佣金;经销商虽然不是企业的雇员,但是以其销售额取得利润。在这个意义上讲,业务员和经销商在为企业服务的本质目的上并无二致。如果能采取适当的掌控策略,把经销商视为企业的延伸,让经销商替代传统观念意义上的业务员不是不可能的。
(2)为了杜绝损公肥私的行为,加速完善销售管理体制,防止企业财务出现漏洞,董明珠掌握了公司全部的对外财务。
(3)在职场工作,要勇于向上级提出要求。上级不会主动关注你的需求,不会主动为你铺好升迁之路。如果你有很强的升迁愿望,最好主动让他们知道。职场中有很多人尤其是女性往往会因为过于谦逊而错失了该有的位置,因为害怕竞争而失去发展机会,甚至受到不应有的打压。要知道,职场即战场,竞争和提要求就不可避免,这时,你能倚靠的只有自己的坚强意志。职场中的弱者注定和晋升与权力无缘。
(4)工作上严格要求,不讲情面,谁做错了一定会指出来,凡是考核不合格的部门负责人,就地免职。她最痛恨别人说假话,要求员工哪怕错了也要讲真话。特别是工作中由于说假话而导致错误的决策,最不可饶恕。一旦知道谁在说假话一定不会再用他。有的业务人员赚了几百万以后觉得自己是富翁了,飘飘然之余对工作不放在心上,觉得完成不完成目标无所谓,只要自己赚钱就可以。董明珠对这种人的态度是一定要清理出队伍:“因为你不想再发财了,就给别人来发财。”
(5)在经营部里,迟到早退、喝茶看报吃零食聊天等现象一概被禁止,甚至规定女员工最好都剪短发,留长发的要盘起来,不许戴首饰。有人说这是把她自己的审美观强加给人,但董明珠我行我素,经常把人训得直掉眼泪,最后终于令行禁止。
(6)董明珠对公司的改革,制定了三大原则:一、先付款后发货;二、格力职工,包括业务员,自已决不做空调;三、不设分公司。一些空调生产企业的销售人员和经销商争利,甚至销售人员自己另开公司。格力不一样,完全靠经销商。
(五)面临转型困境
7月23日,在第二届中国制造高峰论坛上,格力电器董事长兼总裁董明珠首次正式宣布格力进入多元化时代。而过去,其一直以技术见长,并专注于空调领域。格力电器开启多元化战略的背后,是行业天花板的瓶颈。
1、多元化战略
长期以来,格力都是专注于空调产品的研发、生产、销售和服务,包括家用空调、中央空调等产品。格力能成为全球空调行业的领导者,与其对空调的专注有很大关系。
从小家电到冰箱再到手机,格力多元化战略开的花多,结的果少。以格力做手机为例,手机是一个竞争非常激烈的市场,格力既没有领先的技术也没有领先的产品,甚至连销售渠道和售后服务能力都没有,根本不能和华为、小米竞争。
格力做的晶弘冰箱在国内市场占有率非常低,大松小家电也很难在市场上看到。对于格力而言,之前在家电领域的相关多元化都做的非常失败,现在进入汽车领域做非相关多元化,成功的可能性会更小。
格力电器并不是第一个进军汽车行业的家电企业。此前家电企业因多元化进入汽车领域而走向衰落并非没有个例。美的、奥克斯、春兰等家电企业都尝试造车。1997年,春兰收购东风集团旗下专用车公司涉足重卡;2003年,奥克斯收购双马轻型车公司;2004年,美的收购云南客车厂。但造车的尝试均以失败告终。格力电器通过收购的方式进入一个容量大、投入大、技术门槛高的陌生领域,将面临十分大的风险。
格力电器似乎还不满足于其中家电领域的扩张,而将扩张之手延伸到了金融领域。有报道称,继美的集团有意介入民营银行后,格力电器也将开展银行业务,将以控股子公司格力集团财务有限责任公司作为银行业务整合平台,已经与珠海横琴村镇银行等进行了合作事项接洽。随后格力电器发公告称,报道基本属实,但是目前尚未达成合作意向。资料显示,格力财务公司2003年7月1日正式营运,主要业务是为企业集团成员单位提供财务管理和金融服务。格力财务公司设立了较完备的部门体系,包括信贷部、金融投资部、结算部、财务部、综合管理部、风险控制部、审计部。截至2012年12月31日,格力财务公司资本充足率为46.38%,净资产收益率10.89%,存贷比(含贴现)48.51%。
业内人士分析,格力财务公司虽然是非银行金融机构,但在服务格力相关金融业务过程中奠定了银行业务基础,与现时流行的“立足产业、服务产业”理念相符。实际上,格力也在理财投资方面做新的尝试。格力不仅开始了期货买卖,还扩大了投资理财产品的投入。今年前3季度,格力投资理财产品从5.58亿元升至13.87亿元。在众多上市公司把投资理财看做是改善财务状况的当下,格力的做法显得保守,但这也从一个侧面反映,格力有大部分钱不知投向何处,或者更愿意把钱投向资本市场。
此外,格力还涉足智能家居,部分产品也已经面世。在横向做加法,跨入多个行业后,一直以专业化闻名的格力遭受外界质疑。
2、转型困境
近年来,由于空调增长的乏力,格力开始不断探索多元化道路。但格力的多元化战略似乎陷入到困局当中,无论是大松小家电,还是晶弘冰箱,都没有给格力带来太多的惊喜。而之前高调推出的格力手机,虽然数次向小米“开炮”,每每成为网络热门话题,可至今格力手机在市场上仍难觅踪迹。11月17日网上曝出第二代格力手机,但从该产品的功能配置而言,该产品缺乏亮点,甚至落后。同时格力发展的晶弘冰箱、小家电的营收也是非常不理想。
2013年度,格力电器营业总收入超过1200亿元,增长20%;营业利润超过125亿元,增长56.30%,但这种高增长不可持续。因为格力空调占到了整个空调市场的45%的份额,尽管美的、海尔无法与之匹敌,但是其在空调市场中的份额上升的空间已经很窄。在格力电器的主战场,中国空调市场的容量已经出现萎缩。三大家电巨头格力、美的、海尔的营业收入全部出现下降。
格力董事长董明珠曾经表示,格力电器只生产空调,不生产小家电产品,也不会进军小家电领域。但事实上,其早在2004年格力电器已经以0元接收珠海格力小家电75%股权,进入小家电市场。去年9月格力电器董事长董明珠以代言人的身份出现在晶弘冰箱的新广告片在中央电视台播出。从而意味着,格力电器已经完成从空调、小家电向冰箱的第二次多元化扩张。
小家电业务一直是格力电器的“鸡肋”。一方面小家电业务依然有一定的市场,是格力电器的业绩增长点之一;另一方面由于质量难以控制,容易出现质量问题的小家电对于格力的品牌而言却是个“定时炸弹”,如果格力电器中的小家电出现质量隐患,那不仅仅是赔钱的问题,而且可能伤及格力电器的品牌。
除了格力的产品多元化正在提速,它也进行渠道变革。格力自建格力商城同时和天猫等线上渠道合作,格力对渠道的把控和变革一直在持续。格力旗下遍布全国的3万多家专卖店正由分销点变为一张网,每个专卖店都将从销售、物流和服务中心延展出用户体验和消化网上订单功能。按照格力的设想,格力商城和专卖店互为引入流量,形成线上线下一起销售,消费者可以在专卖店比价,在网上下单并会就近得到产品的配送和服务。这样的设计,也要求格力商城不会仅仅销售空调这样的单一产品。目前,格力商城已涵盖旗下空调、空气能热水器、晶弘冰箱、TOSOT电水壶、空气净化器、除湿机、电压力锅、电饭煲和干衣机等系列产品。
分析人士认为,多元化、智能化战略正在耗尽格力的家底,而没有重点的全面铺开以及不懂得加法和减法的合理运用,格力的优势地位将难以持续。
另外,格力进入汽车领域存在极大的风险,最大的问题是之前的技术研发、人才储备、销售渠道、推广方式等都属于家电行业,与汽车完全不相关,从家电进入汽车属于非相关多元化发展,等于是进入一个完全陌生的领域。
(六)尾声
此时已是深夜了,看着外面寂静的夜,董明珠还在想着格力的诸多事务,她背负着太多责任,格力电器正遭遇转型之困,新一轮的发展遇到了瓶颈,下一步能否正确扩张,能否转型成功,能否提高劳动生产率,公司将面临着一系列挑战。格力电器的多元化战略正遭受外界质疑,如何走出企业战略转型发展的困境?通过多元化、智能化战略的转型能否为企业带来新的发展格局?胜算几何?想想在全球经济大发展的背景下,格力要如何更好的让世界人民爱上中国制造?她又陷入了沉思........
(案例正文数字:8590)
二、案例使用说明
格力电器股份有限公司的发展战略转型
(一)教学目的与用途
1.本案例主要适用于管理学,战略管理等课程。
2.本案例是一篇描述格力电器公司进行战略转型过程中面临战略选择问题的教学案例,其教学目的在于使学生对企业战略、战略选择、战略变革等战略管理问题具有感性的认识及深入的思考,利用专业化战略管理和多元化战略这两种不同战略来分析战略转型问题,并认识到战略对企业长远可持续发展的重要性。
(二)启发思考题
1.你如何看待格力电器的战略转型问题?
2.如果你是董明珠,面对这样的市场经营环境,你将如何决策?
3.分析格力电器公司战略变革的原因及转型的难点在哪?
4.格力电器将来是做产品还是要兼做平台,线上线下怎么分配,生产和服务如何协调?